Développer une plateforme logistique quand le marché se retourne n’a rien d’une évidence. Pendant plusieurs années, il suffisait presque d’ouvrir les portes pour voir les palettes s’accumuler : la demande dépassait largement l’offre, les taux de vacance flirtaient avec des plus bas historiques, et chaque mètre carré disponible trouvait son locataire en quelques semaines à peine. Ce temps-là touche visiblement à sa fin.
Sur le terrain, le constat remonte vite jusqu’aux directeurs de site : les négociations commerciales s’allongent, les donneurs d’ordre comparent plus de prestataires qu’avant, et des contrats qui se renouvelaient presque automatiquement depuis des années se discutent soudain ligne par ligne. Pour un responsable de plateforme logistique, la question n’est plus seulement de bien faire tourner son entrepôt au quotidien : elle est de savoir comment continuer à faire croître son activité dans un marché qui, pour la première fois depuis longtemps, ne pousse plus tout seul dans le bon sens. Quatre leviers concrets permettent d’y répondre, sans attendre un hypothétique retournement de cycle.
Développer une plateforme logistique dans un marché locatif qui se retourne
Les chiffres publiés par BNP Paribas Real Estate sur le premier semestre 2026 donnent la mesure du retournement. La demande placée d’entrepôts en France a atteint environ 1,45 million de m², en baisse de 15 % sur un an et de 21 % par rapport à la moyenne des cinq dernières années. Le taux de vacance national est passé de 6,20 % fin décembre 2025 à 7,0 % à fin juin 2026, après plusieurs années sous la barre des 5 %. L’offre disponible à un an dépasse désormais 7,16 millions de m², en hausse de 14 % en six mois. Les volumes investis ont chuté de 42 % sur un an, à environ 875 millions d’euros, et le taux de rendement prime remonte à 5,25 %.
Autre signal à surveiller : la part des opérations en clé en main et en build-to-suit est tombée à 28 % de la demande placée, contre 41 % en moyenne sur cinq ans, du fait de délais administratifs plus longs et de rendements moins favorables aux promoteurs. Les grandes enseignes de la distribution alimentaire ont aussi, pour l’essentiel, déjà achevé la restructuration de leurs réseaux d’entrepôts. À l’inverse, le e-commerce a représenté 30 % de la demande placée, contre 11 % habituellement, porté par un bail géant d’environ 190 000 m² signé par Amazon à Ensisheim.
Pour un directeur de plateforme logistique, ces chiffres se traduisent concrètement : moins de projets neufs, des investisseurs plus sélectifs, et des locataires qui retrouvent un vrai pouvoir de négociation. Développer son activité ne peut plus reposer sur l’espoir d’un nouveau bâtiment ou d’un gros client providentiel. La croissance doit désormais se construire sur ce qui existe déjà : le taux d’occupation, la qualité de service, et la capacité à convaincre des clients exigeants de rester, ou de venir.
Diversifier les activités et les clients pour sécuriser ses volumes
Beaucoup de plateformes logistiques françaises se sont construites, ces quinze dernières années, autour d’un ou deux donneurs d’ordre historiques issus de la grande distribution agroalimentaire. Ce modèle a longtemps rassuré : volumes prévisibles, contrats longs, relation installée. Mais ces mêmes enseignes ayant, pour l’essentiel, achevé la restructuration de leur réseau, le relais de croissance ne vient plus spontanément de ce côté. Il faut aller le chercher ailleurs.
Le e-commerce, qui pèse déjà trois fois plus que sa moyenne habituelle dans la demande placée, est une piste évidente, mais pas la seule : l’agroalimentaire sous température dirigée, les pièces détachées industrielles, la cosmétique, ou les PME qui externalisent leur logistique pour la première fois sont autant de relais possibles. Concrètement, cela veut dire sortir de la logique du client unique et construire une offre multi-clients, capable d’accueillir plusieurs chargeurs de taille moyenne sur un même site, avec du cross-docking et une organisation souple, sans tout reconfigurer à chaque nouveau contrat.
Un exemple assez répandu sur le terrain illustre ce basculement : plutôt que d’attendre pendant des mois qu’un nouveau mastodonte de la distribution occupe la surface libérée par un ancien locataire, certains directeurs de site l’ont découpée et proposée à trois ou quatre chargeurs e-commerce de taille moyenne. Le résultat est souvent plus rentable au mètre carré, plus résilient en cas de défaillance d’un client, et bien plus rapide à mettre en place qu’un grand compte unique.
Transformer l’excédent de surface en avantage concurrentiel
Un taux de vacance qui grimpe à 7 %, ce n’est pas qu’une statistique de marché : c’est, concrètement, de la surface vide quelque part sur un site, une mezzanine sous-utilisée, ou une zone de stockage qui tourne au tiers de sa capacité. Le réflexe naturel est de voir cela comme une perte sèche. C’est pourtant souvent un levier de développement mal exploité, à condition de changer d’angle.
Le marché favorise nettement les entrepôts de qualité : les surfaces de classe A représentent 90 % de la demande placée et 78 % de l’offre disponible, alors que les surfaces de seconde main constituent 75 % du stock disponible à un an. Les plateformes plus anciennes risquent donc de rester vides plus longtemps si rien ne change. Plutôt que d’attendre, un directeur de site peut agir : proposer des baux plus courts et flexibles pour rassurer des locataires devenus prudents ; cibler un investissement de rénovation sur ce qui compte vraiment (quais, éclairage, sécurité incendie) sans viser une reconstruction complète ; ou découper l’espace en lots modulables, capables de monter et descendre au rythme des pics saisonniers du e-commerce.
Quelques vérifications simples permettent de démarrer sans grand plan stratégique : mesurer chaque mois le taux d’occupation réel zone par zone, et pas seulement au global ; cartographier les surfaces sous-utilisées plutôt que de les laisser « dans un coin » ; tester un contrat court avec un client déjà connu avant de s’engager sur un bail long ; comparer régulièrement son loyer à celui des projets neufs voisins, pour savoir si l’écart commence à poser problème.
Construire une offre de services à valeur ajoutée pour fidéliser les chargeurs
Quand les opérations clé en main ralentissent et que les clients négocient plus durement, la croissance ne peut plus venir uniquement du mètre carré. Elle vient de ce qu’on construit autour : préparation de commandes personnalisée, co-packing, étiquetage à façon, et surtout gestion des retours, devenue stratégique avec la montée du e-commerce et ses pics saisonniers. Un chargeur qui compare plusieurs prestataires regarde de plus en plus la qualité de ces services annexes, pas seulement le prix du stockage.
La stabilité des loyers prime en France, inchangés depuis environ deux ans et toujours compétitifs face au reste de l’Europe, est un argument commercial à utiliser sans détour face à des chargeurs inquiets de la volatilité économique. De même, la remontée des taux de rendement pousse les investisseurs à privilégier des actifs mieux notés sur le plan environnemental : un directeur de site capable de démontrer des efforts concrets sur l’énergie ou les déchets donne un argument de poids à son propriétaire comme à ses clients.
Ce virage demande aussi un changement d’équipe : un responsable d’exploitation qui négociait surtout des mètres carrés doit apprendre à vendre un service complet, et l’encadrement intermédiaire doit être formé à cette logique commerciale, qui ne s’enseigne pas spontanément dans un parcours purement opérationnel. C’est souvent ce point, plus que la technique, qui fait la différence entre un site qui subit le ralentissement et un site qui continue de gagner des clients malgré lui.
L’essentiel à retenir
Développer une plateforme logistique dans un marché qui ralentit ne se joue plus sur la construction de nouveaux mètres carrés, mais sur la capacité à diversifier ses clients, à valoriser l’espace déjà disponible et à transformer le stockage en véritable offre de services. Les directeurs de site qui s’en sortent le mieux sont rarement ceux qui attendent un retournement de cycle : ce sont ceux qui ont déjà commencé à changer de modèle.
- Mesurer chaque mois le taux d’occupation réel, zone par zone, pas seulement au global.
- Identifier deux ou trois secteurs clients à prospecter en dehors de son cœur de clientèle historique.
- Évaluer la rénovation ciblée d’une surface vieillissante avant d’envisager son abandon.
- Construire une offre de services (co-packing, retours, reporting client) distincte du simple stockage.
- Former l’encadrement intermédiaire à une approche plus commerciale de la relation client.
Par Midane RAMDANI
Source : BNP Paribas Real Estate, REview Logistique T2 2026, juillet 2026.
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